INNOVACION, GESTIÓN Y FUNCIÓN DIRECTIVA PÚBLICAS

INNOVACION, GESTIÓN Y FUNCIÓN DIRECTIVA PÚBLICAS

La función directiva en la Administración Pública debe tener en cuenta que sus grupos de interés buscan no sólo que respondan por la administración eficaz de sus políticas públicas sino que deben abordar un proceso más estratégico de transformaciones sistémicas que ocurren dentro y fuera de la organización en redes amplias necesarias para poner en práctica esas políticas públicas, se les juzga por tanto por la eficacia de la red total.
La dirección pública, líderes de estas transformaciones, deben reconocer que las verdaderas soluciones a los retos que les plantean sus conciudadanos se encuentran frecuentemente fuera de los límites de sus organizaciones. Necesitan por tanto responder a los retos y oportunidades actuando en su entorno exterior, especialmente a través de alianzas, asociaciones, plataformas y trabajo colaborativo. Teniendo en cuenta un contexto mucho más amplio. La verdadera dirección pública no es la que conoce el entorno sino la que lo modela creando valor público.
Las alianzas y coaliciones con los diferentes sectores de la sociedad tienen impactos importantes en cuatro aspectos principales:

  •  Sensibilizar y dar a conocer la actuación conjunta.
  •  Ayudar a la administración a integrar las practicas innovadoras en sus operaciones y en su cadena de valor
  •  El desarrollo de ideas y de programas de acción innovadoras.
  •  La creación de plataformas de acción colectiva que impulsan y amplifican el impacto de las acciones que se realizan.

Y como lo hacen?

 

  • ESTRATEGIA: Desarrollando marcos estratégicos de actuación y planes de trabajo en innovación que son adoptados en un primer momento por todos los actores adheridos a la plataforma pero que puede escalase a otros actores (empresas, stakeholders…).
  • EJECUCION: Desarrollando acciones sistémicas, coordinadas entre todos sus miembros, que producen impactos transformadores en la sociedad. Permitiendo a diferentes colectivos (gobiernos, sociedad civil, empresas) trabajar juntos y buscar soluciones conjuntas a los problemas.
  • Compartiendo recursos, habilidades e influencia. Logrando mayores impactos positivos en aspectos económicos, sociales y medioambientales que por si solos no hubieran logrado.

Los líderes actuales se enfrentan a un desafío:
Lo que era bueno o bastante bueno en el pasado, ya no es suficiente. Necesitamos un cambio radical en la forma de abordar los problemas y por tanto en el liderazgo de la administración a la hora de poner en marcha políticas públicas innovadoras..

Esas redes que aplican políticas públicas tiene como objetivo crear “nuevas ideas” que funcionen y que crean o aumentan la CREACIÓN DE VALOR PUBLICO.

La innovación en el sector público debería surgir como resultado de una “red de conversaciones” que entrelaza a diferentes actores de diferentes ámbitos para logar resultados sorprendentes que crean ese valor público.
La innovación es repensar la administración sus procedimientos y sus creencias.
Pero la innovación conlleva riesgos y los riesgos se transforman en éxitos y fracasos. Para gestionar esos fracasos es necesario una nueva gestión pública, en la que se valore los fracasos como una forma de aprender a mejorar. Y el problema es que cuando hay un fracaso suele haber una utilización política de ese fracaso. Si buscamos una gestión sin fracasos nos abocamos a una innovación incremental, temerosa, con poco riesgo. La nueva gestión debe establecer mecanismos que permitan escrutar los procesos de decisión en aquellos proyectos que son de alto riesgo para la administración. Es necesaria la tan cacareada transparencia también en estos ámbitos para, sin crear un circo político, aprender de los fracasos. Se debería premiar aquella gestión pública que arriesga a innovar, pero que arriesgando aprende y toma todas aquellas decisiones que limiten el riesgo. Como se dice en el movimiento LEAN Startup si hay que fracasar, “fracasa rápido y barato”

La responsabilidad de la innovación debería ser de todos pero sin una cultura que premie la innovación y conozca su forma de funcionamiento es difícil crear instituciones que tengan la innovación sistematizada.

Existen estructuras que ofrecen gran potencial para crear una innovación organizacional:

  • • Iniciativas intraemprendedoras. Para servir de incubadoras de nuevos, servicios, tecnologías, procedimientos o modelos de gestión innovadores.
  • • Comités de innovación (en los órganos de dirección de la administración)
  • • Equipos y redes de liderazgo en innovación: que fomentan la colaboración y conexión entre los diferentes departamentos en torno a temas específicos de innovación
  • • Consejos asesores en innovación. En los que participan los diferentes grupos de interés de la administración. Están surgiendo diferentes modelos de consejos
    • Grupos asesores de expertos en la materia, externos a la administración y que se reúnen con la dirección de forma periódica. Su misión es aconsejar sobre sobre estrategias de innovación, riesgos u oportunidades.
    • Grupos asesores formados por empleados y otros grupos de interés pero asesorados por expertos externos.

¿Cómo podemos comprobar que estas estructuras son utilices para la administración?
Debemos preguntarnos ¿Ha cambiado radicalmente nuestra estrategia, nuestro discurso, el dialogo con nuestros grupos de interés? Hay una significativa creación de VALOR PÚBLICO.
Si la respuesta es positiva, posiblemente estemos por el buen camino.

“Olvida que esta tarea no es posible. Que no te disuadan personas que saben lo que no es posible. Haz lo que es necesario hacer, y comprueba si era imposible sólo una vez que lo has hecho.”

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