Más allá de la Responsabilidad Social.

Más allá de la Responsabilidad Social.

Más allá de la Responsabilidad Social: un mayor compromiso con los stakeholders externos como nuevo enfoque.

En un artículo publicado en McKinsey&Company, John Browne y Robin Nuttall indican que la RSE no está logrando los resultados esperados y abogan por lo que han dado en llamar Integrated external engagement (IEE) es decir integrar el compromiso con los grupos externos de la empresa en la toma de decisiones empresariales en todos los niveles de la empresa.
En el artículo, al que podéis tener acceso aquí, explican que los ejecutivos necesitan un nuevo enfoque e indican como convertir este compromiso en una realidad, respondiendo a tres preguntas:

  •  ¿Están las empresas estableciendo bien su relación con los grupos de interés externos?
  • ¿Dónde lo pueden estar haciendo mal?
  • ¿Cómo lo pueden hacer mejor?

 
 
Mi duda es: ¿el IEE es sustancialmente diferente a la RSE , es un enfoque novedoso y divergente de la RSE que ellos han dado en llamar tradicional? O consiste en una mejora de una parte principal de la RSE, como es el compromiso con los grupos de interés.

Para mi la RSE se basa en tres pilares fundamentales:

  • la responsabilidad de la empresa por sus impactos sociales y medioambientales
  • La escucha activa y compromiso con los grupos de interés intentando dar solución a sus necesidades y expectativas.
  • La transparencia y la “accountability”

¿No es Integrated External Engagement un desarrollo del pilar de compromiso con los grupos de interés?

 

Veamos como responden los autores a las tres preguntas enunciadas.

 

 ¿Están las empresas estableciendo bien su relación con los grupos de interés externos?

Los autores indican que la mayoría de las empresas basan su relación en tres herramientas para la participación externa:

  • Crear un equipo o departamento de RSE (a tiempo completo)
  • Iniciativas con gran poder de comunicación (pero relativamente baratas)
  • Un brillante informe anual de los progresos.

Este enfoque ha tenido efectos positivos, pero en la mayoría de los casos la RSE no ha estado alineada con uno de los principales objetivos de la empresa: construir relaciones más fuertes con el mundo externo.
Muchos ejecutivos están empezando a reconocer que su enfoque actual es inadecuad0. Para los autores reconocer este problema crea una oportunidad para obtener una ventaja competitiva significativa.

¿Dónde lo pueden estar haciendo mal?

No es culpa únicamente de los ejecutivos. Las expectativas de los ciudadanos y los gobiernos nunca han sido mayores. Las empresas no sólo deben cumplir con la ley, se espera que vaya aún más lejos, ayudando a resolver los principales problemas de desequilibrio económico, ambiental y social, incluso de aquellos aspectos no relacionados con sus negocios.
No solo las expectativas de los ciudadanos se han incrementado, también lo ha hecho el poder de control. Las redes sociales han permitido a los individuos y las ONG tener información de casi todas las actividades de una empresa y poner en marcha campañas mundiales de gran alcance a una velocidad vertiginosa y a coste casi  cero. Las altas expectativas y el escrutinio están aquí para quedarse.

Los autores se preguntan qué está haciendo mal la RSE, porque departamentos dotados de recursos y apoyados por dirección no han logrado cumplir con sus objetivos.

Según los autores este enfoque tiene 4 defectos graves:

  • Las iniciativas de RSE impulsadas desde la sede central rara vez ganar el apoyo total de la empresa. Sin la participación activa de los grandes departamentos de “gastos” (producción y comercialización) las iniciativas del equipo de RSE ubicado en la sede central son difíciles de realizar.
  • Los equipos centralizados de RSE puede perder fácilmente contacto con la realidad. Tienden a tener una visión demasiado estrecha de los grupos de interés externos relevantes.
  • La RSE se centra demasiado en limitar los riesgos. Las empresas a menudo lo ven sólo como un ejercicio de protección de su reputación.
  • Finalmente, los programas de RSE tienden a ser de corta duración. Debido a que son independientes de la actividad comercial de una empresa, sobreviven por el capricho de los altos ejecutivos en lugar del valor que aportan.

Michael Porter y Kramer resumen el resultado: “una mezcolanza de actividades descoordinadas de RSE y actividades filantrópicas desconectadas de la estrategia de la empresa, que ni producen un impacto social significativo ni fortalecen la competitividad de la empresa a largo plazo”.

 

¿Cómo lo pueden hacer mejor?

En respuesta a este problema, se han propuesto nuevos marcos para analizar cómo las empresas gestionan sus relaciones con el mundo externo. Casi la totalidad de estos marcos, incluyendo el Valor Compartido de Porter Kramer y el “contrato social”, Ian Davis comparten una idea central: las empresas deben integrar profundamente la participación externa en su estrategia y operaciones.

La lógica es simple y convincente. El éxito de una empresa depende de sus relaciones con el mundo externo. Las decisiones tomadas en todos los niveles de la empresa, desde la sala de juntas, hasta la planta de producción, afectan a esa relación. El compromiso con los grupos de interés externos no se puede separar del día a día del negocio, sino que debe ser parte integrante de las actividades cotidianas.
Según los autores la mayoría de los ejecutivos comparten ese objetivo, pero muchos no saben cómo lograrlo. ¿Qué se puede hacer para integrar las consideraciones externas en la toma de decisiones de la empresa?

Los autores llegan a la conclusión que se necesita hacer cuatro cosas:

  • definir la contribución de la empresa
  • conocer a sus grupos de interés
  • aplicar sistemas de gestión de “Word-class”
  • Ejercer un compromiso radical.
Definir la contribución de la empresa

Cada compañía hace una contribución significativa a la sociedad. En el nivel más básico, las empresas ofrecen bienes y servicios que la gente quiere. En este proceso la empresa aporta capital, trabajo, habilidades, ideas e impuestos. Sin embargo, muchas empresas no hacen hincapié en esta contribución.

  • Internamente, se concentran en lo que pueden obtener de la sociedad: insumos más baratos, precios más altos, y una mejor regulación.
  • Externamente promocionan sus pequeñas contribuciones relacionadas con la RSE ignorando la enorme contribución hecha por el negocio del día a día.

Este enfoque crea dos problemas graves:

  • Externamente, se socava la credibilidad. Si su empresa existe para extraer valor de la sociedad y a cambio se “da” alguna iniciativa de RSE, nadie va a creer una palabra de lo que la empresa diga, se verán esos esfuerzos como maniobras cínicas y egoístas.
  • Internamente, esta mentalidad dificulta la integración de la participación externa en las actividades diarias. Cada empleado debe asumir su responsabilidad en el compromiso con sus grupos de interés externos.

Las empresas que tienen éxito en la construcción de una relación provechosa con los grupos de interés externos tienden a pensar de manera muy diferente: se definen a través de lo que aportan. Este enfoque no implica un cambio de propósito sustancial de la empresa, sino que significa ser explícito acerca de cómo cumplir con ese propósito beneficia a la sociedad los beneficios.

Tampoco significa abandonar el enfoque de “valor para los accionistas”, sino que significa el reconocimiento de que generando valor para la sociedad se genera valor a largo plazo para los accionistas.
La redefinición de la forma en que una empresa piensa sobre sí mismo requiere de líderes que promuevan constantemente su visión una y otra vez con incesante energía, tanto a nivel interno como externo.

 

Conocer a sus grupos de interés

Esa idea puede sonar obvia, pero muchos ejecutivos no la toman en serio. Conocer sus grupos de interés es más que escribir una lista de riesgos, tomando una taza de té con algunos responsables de ONG, y llevando a cabo focus groups. Esto significa que debe comprender a sus grupos de interés de forma tan rigurosa como entiende a sus consumidores.
El marketing eficaz se basa en un conocimiento detallado de las preferencias de los consumidores. Del mismo modo, el compromiso con los grupos externos se basa en un conocimiento detallado de las preferencias y los recursos de estas partes interesadas.
Eso significa aprender, a nivel individual e institucional, lo que quieren, cuando lo quieren, cuánto están dispuestos a comprometerse, cómo las actividades de la empresa afectan a sus objetivos, y cuáles son los recursos y la influencia que pueden ejercer. Las empresas pueden obtener una comprensión detallada sólo a través de un proceso riguroso y exhaustivo, incluyendo conversaciones personales con los interesados, análisis de expertos, y la supervisión especializada de los medios sociales. Y como veremos más adelante, los gerentes intermedios deben tener las habilidades, incentivos y recursos para llevar a cabo esa investigación.
aplicar sistemas de gestión de “Word-class”

 

Aplicar la gestión de clase mundial

Las compañías que tienen éxito en la integración de la IEE en sus empresas lo ven como un factor crítico para la rentabilidad. Lo gestionan como cualquier otro aspecto del negocio, utilizando las tres herramientas básicas de gestión:

  • creación de capacidades,
  • establecimiento de procesos
  • medición de resultados.

La creación de capacidades
Los empleados tienen que tener los conocimientos adecuados para incluir consideraciones externas en su toma de decisiones.
Las empresas pueden desarrollar sus habilidades de compromiso externo a través de una mezcla de experiencia en el puesto de trabajo y la capacitación formal para los empleados. La formación ayuda a cada empleado a comprender la importancia de las relaciones con el mundo externo y conocer la política de la empresa sobre temas sociales.
Establecer procesos
Poner en marcha las capacidades no es suficiente, las empresas deben incorporar formalmente la participación externa en los procesos empresariales en todos los niveles.
Cada proceso, ya sea para ayudar a una empresa a establecer la estrategia corporativa, a diseñar productos, o la planificación de proyectos, debe incluir acciones para estudiar su impacto en los interesados y las consecuencias para el negocio.
Cuando las empresas desarrollen procesos, la claridad es esencial: las políticas, normas, directrices e iniciativas contradictorias pueden ser contraproducentes, creando una sobrecarga y confusión
Medir los resultados
Los resultados deben ser lo único que los ejecutivos se preocupan. En la participación externa, quizás más que en cualquier otra función de negocios, es fácil que se desvíen de un enfoque en los resultados a un enfoque de procesos.
Para mantener un enfoque en los resultados, las empresas deben establecer objetivos, medir el progreso, y ligar incentivos a su consecución.

 

Ejercer un compromiso radical.

El punto final es un enfoque radical a la comunicación con el mundo exterior.
Según los autores las empresas deben protegerse de estos errores generalizados.

  • En primer lugar, muchas empresas empiezan a comprometerse tarde. La tentación natural para muchos ejecutivos ocupados es retrasar el compromiso hasta que sucede un acontecimiento imprevisto. La IEE requiere que se siente con las partes interesadas pronto y con frecuencia.
  • El segundo error, es tratar a los grupos de interés como un ejercicio de relaciones públicas. Diciendo repetidamente a sus grupos de interés cuan responsablemente se comporta su empresa no es creíble y se logra muy poco. Más bien, el compromiso debe entenderse como una negociación con contrapartes inteligentes e influyentes.

En la mayoría de los casos, si se está dispuesto escuchar y a cambiar el negocio de una manera significativa, se pueden lograr resultados mutuamente ventajosos y por lo tanto la colaboración real de los grupos de interés.
De la RSE a la EEI
Una buena relación con las ONGs, con los ciudadanos y los gobiernos, no es un objetivo que es bueno conseguir si es posible. Se trata de un factor determinante de la competitividad, y las empresas tienen que empezar a tratarlo como tal.
Los autores indican que este nuevo enfoque les obliga a reconocer que la RSC tradicional falla en el desafío, separando la participación externa del día a día de los negocios.
También requiere a las empresas que integren este compromiso con los grupos de interés externos en todas y cada una de las partes de la empresa mediante la definición de lo que aportan a la sociedad, el conocimiento de sus grupos de interés, comprometiéndose de forma radical con ellos, y aplicando sistemas de gestión “world-class”.

Me gustaría acabar igual que he empezado, preguntando:
¿el IEE es sustancialmente diferente a la RSE , es un enfoque novedoso y divergente de la RSE que ellos han dado en llamar tradicional? O consiste en una mejora de una parte principal de la RSE, como es el compromiso con los grupos de interés.

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