¿Necesita la empresa un nuevo estilo de liderazgo?

¿Necesita la empresa un nuevo estilo de liderazgo?

En nuestra intervención anterior reclamábamos un nuevo perfil de líder para las empresas responsables y hablamos de tres niveles de liderazgo que permiten impulsar el cambio en las personas (individual) en la organización y a nivel global. En esa ocasión hablamos de las personas, ahora nos centramos en los otros dos niveles.
NIVEL ORGANIZACIÓN
Muchos de los líderes en RSE han creado estructuras empresariales que fomentan el liderazgo y les permite aprender de forma sistemática de diferentes grupos de interés e integran el cambio sostenible en su modelo de negocio.

Dos características importantes del liderazgo en el nivel de la organización:

  • El liderazgo es relacional. Es algo que se hace con la gente, no a la gente. En pocas palabras, no se puede ser líder sin seguidores. El fin último es que estos seguidores además se conviertan a su vez en líderes.
  • El liderazgo no siempre depende del puesto jerárquico que se ocupe en la compañía. La autoridad formal o de un cargo no siempre te hace un líder. Los líderes se pueden encontrar en todos los niveles de la organización y además es lo deseable.

La organización como un todo se debe plantear:

 

  • ¿Qué se espera de la empresa? Es necesario ver el contexto en el que la empresa pretende ejercer su liderazgo. ¿De qué es responsable la empresa? Es crítico en esta parte la capacidad de ver de forma sistémica la situación, la interrelación de los diferentes intereses de los stakeholders y buscar una solución significativa para todos ellos.
  • ¿Qué es lo que hay que hacer? La respuesta debe tener en consideración la cultura y los valores de la empresa y lo que sus grupos de interés les demandan. ¿Qué puede aportar mi empresa que sea diferente, de respuesta a las expectativas de mis grupos de interés y refuerce mi cultura y convicciones.?
  • ¿Qué tipo de liderazgo exige la situación actual? ¿Cuál de los tres liderazgos debe primar sobre los demás, cuál debe tomar un papel predominante?

Existen estructuras que ofrecen gran potencial para crear un liderazgo organizacional:

 

  • Comités de sostenibilidad o responsabilidad corporativa (en el consejo de administración o órganos de dirección de la empresa) Incorporando los temas sociales y medioambientales al gobierno corporativo. Los riesgos y oportunidades asociados con la sostenibilidad son lo suficientemente relevantes para que las empresas tengan en cuenta estos riesgos a nivel directivo.
  • Equipos y redes de liderazgo en sostenibilidad: que fomentan la colaboración y conexión entre las diferentes unidades de negocio o departamentos de la empresa en torno a temas específicos de RSE. Ejemplos son los Grupos de trabajo sobre temas de RSE, plataformas en redes sociales corporativas y redes de voluntariado corporativo.
  • Consejos asesores en sostenibilidad. En los que participan los diferentes grupos de interés de la empresa. Están surgiendo diferentes modelos de consejos
  1. Grupos asesores de expertos en la materia, externos a la empresa y que se reúnen con dirección de forma periódica. Su misión es aconsejar sobre sobre estrategias de sostenibilidad, riesgos u oportunidades.
  2. Grupos asesores formados por empleados y otros grupos de interés pero asesorados por expertos externos.
  • Unidades de negocio e iniciativas intraemprendedoras sostenibles. Para servir de incubadoras de nuevos productos, servicios, tecnologías o modelos de negocio innovadores. Hay empresas que están incorporando estas estructuras para facilitar la innovación.

Estas estructuras tienen el potencial de identificar los temas relevantes para la empresa, los riesgos y oportunidades a los que se enfrentan, establecer objetivos ambiciosos e integrarlos en la estrategia, procesos y sistemas de gestión de la empresa.
¿Cómo podemos comprobar que estas estructuras son utilices para nuestra empresa?
Debemos preguntarnos ¿Ha cambiado radicalmente nuestra estrategia, nuestro discurso, el dialogo con nuestros grupos de interés?
Si la respuesta es positiva, posiblemente estemos por el buen camino.

 

NIVEL GLOBAL

Cada vez más, los líderes reconocen que las verdaderas soluciones a los retos de la sostenibilidad se encuentran frecuentemente fuera de los límites de sus organizaciones. Necesitan por tanto responder a los retos y oportunidades de la sostenibilidad actuando en su entorno exterior, especialmente a través de alianzas, asociaciones, plataformas y trabajo colaborativo (multistakeholder o multisectorial).

Es por tanto un error dedicarse a fomentar únicamente el liderazgo individual y organizacional. El problema con este enfoque es que se enseña a ser líderes, a las personas y a la organización sin tener en cuenta un contexto mucho más amplio. Es verdad que en el nivel de organización conocemos las expectativas de los grupos de interés, pero normalmente nos centramos en que valoren nuestra organización.

Dicho de otra manera, los enfoques anteriores ponen el foco en los dueños de la casa y en la casa pero se deja fuera a la comunidad de propietarios, al barrio, la ciudad… Conociendo las expectativas de la comunidad podemos mejorar nuestra casa y la relación con los vecinos. Para tener un impacto global debemos desarrollar el liderazgo personal y organizacional teniendo en cuenta el entorno en el que la organización se desenvuelve, la verdadera organización lider no es la que conoce el entorno sino la que lo modela.

Hasta las empresas más grandes reconocen sus limitaciones a la hora de enfrentarse a los grandes retos globales de la sostenibilidad. Esta limitación ha llevado a las empresas a crear plataformas multisectoriales o multistakeholders para aunar a las empresas para buscar soluciones a problemas específicos, para abordar problemas sistémicos.

Las alianzas, coaliciones tienen impactos importantes en cuatro aspectos principales:
• Sensibilizar y dar a conocer la actuación conjunta del sector o alianza.
• Ayudar a las empresas a integrar las practicas responsables en sus operaciones y en su cadena de valor
• El desarrollo de ideas y de programas de acción innovadoras.
• La creación de plataformas de acción colectiva que impulsan y amplifican el impacto de las acciones que se realizan.

Y como lo hacen?

• Desarrollando marcos estratégicos de actuación y planes de trabajo de RSE que son adoptados en un primer momento por las empresas adheridas pero que puede ampliarse a otras empresas, stakeholders e incluso en algunos casos gobiernos.

• Compartiendo recursos, habilidades e influencia. Logrando mayores impactos positivos en aspectos económicos, sociales y medioambientales que por si solos no hubieran logrado.

• Desarrollando acciones sistémicas, coordinadas entre todos sus miembros, que producen impactos transformadores en el sector. Permitiendo a diferentes colectivos (gobiernos, sociedad civil, empresas) trabajar juntos y buscar soluciones conjuntas a los problemas.

Los líderes actuales se enfrentan a un desafío:

¿Cómo se van a poner las bases para que nueve mil millones de personas a mediados de siglo puedan vivir razonablemente bien en un planeta que empieza a dar signos de cansancio?
A esta pregunta deben responder los líderes teniendo en cuenta que lo que era bueno o bastante bueno en el pasado, ya no es suficiente. Necesitamos un cambio radical en la forma de abordar los problemas y por tanto en el liderazgo de las empresas y de la RSE.

 

Como dice Paul Hawken: “Olvida que esta tarea de salvar el planeta no es posible en el tiempo requerido. Que no te disuadan personas que saben lo que no es posible. Haz lo que es necesario hacer, y comprueba si era imposible sólo una vez que lo has hecho.”
@significarse

Cuando me preguntan si soy pesimista u optimista sobre el futuro, mi respuesta es siempre la misma: si consultas a la ciencia sobre lo que está sucediendo en la Tierra y no eres pesimista, es que no entiendes los datos. Pero si conoces a las personas que están trabajando para restaurar esta Tierra y las vidas de quienes no tienen nada, y no eres optimista, es que no estás vivo. (Paul Hawken)

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