Tener un propósito es bueno. Tener un propósito compartido es mejor

Tener un propósito es bueno. Tener un propósito compartido es mejor

Tener un propósito es bueno. Tener un propósito compartido es mejor

Las empresas están recurriendo al “propósito” y a la “autenticidad” como una forma de atraer a los consumidores y empleados.

Pero si ya es bastante difícil encontrar un propósito en la vida, mucho más es encontrarlo para una empresa. Y el ser auténtico es como ser “cool” o estar en la onda o estar de moda, que parece que cuanto más lo intentas menos lo consigues.
Entonces, ¿qué debe hacer un líder?

El primer paso es reconocer que hay diferentes tipos de propósitos. A veces se trata de valores (lo que eres y lo que representas). Otras veces es sobre la propuesta de valor (lo que haces y cómo beneficia a los demás).

El objetivo final sería que ambos, tus valores y el valor que ofreces, estén alineados: que lo que hagas refleje quien eres, que lo que representas guíe lo que haces y que el valor que ofreces a la comunidad refuerce el valor para tus clientes y accionistas.

Este objetivo de alinear los valores y la propuesta de valor ha sido adoptado por muchos líderes desde Jim Stengel a Bill George.

Es un principio básico en el campo de la responsabilidad social empresarial.

Pero en una era social, este tipo de propósito no es suficiente. El problema se reduce a que la mayoría de los líderes piensan en el propósito como un propósito para. Pero lo que se necesita es un propósito con.

Los clientes ya no son sólo consumidores, sino que son co-creadores, son miembros activos de una comunidad. Ellos quieren ser parte de algo, de pertenecer, de influir, de comprometerse. No es suficiente que se sientan bien acerca del propósito de la empresa, ellos quieren que sea su propósito también. Quieren estar ahí contigo. El propósito debe ser compartido.
Para entender el poder de un propósito compartido, es útil examinar las declaraciones de la misión de las empresas líderes. Para que quede claro, no se equiparan las declaraciones de misión con el propósito. Pero ilustran lo dicho, y de hecho son muy representativas de las diferencias entre las diferentes empresas. Así, hecha esta salvedad, echemos un vistazo a las declaraciones de misión de Adidas y Nike:

Adidas:

El Grupo Adidas se esfuerza por ser el líder mundial en la industria de artículos deportivos con marcas construidas sobre una pasión por el deporte y un estilo de vida deportivo.

Nike:

Para traer la inspiración y la innovación a cada atleta * en el mundo.

* “Si usted tiene un cuerpo, eres un atleta”.

¿Con cuál te sientes más una parte de…, sin importar si eres un cliente o un accionista?

Adidas pone el énfasis en la propuesta de valor y los valores. Pero Nike va más allá, abordando no sólo los intereses de la gente, sino también su sentido de quiénes son.

Adidas es para, mientras que Nike es con.

 

Veamos otro ejemplo, esta vez entre Starbucks y Dunkin Donuts.

Dunkin Donuts:

Hacer y servir el café y los donuts más deliciosos de forma rápida y amigable en las tiendas modernas y bien gestionadas.

Starbucks:

Nuestra misión:

Inspirar y nutrir el espíritu humano. Una persona, una taza de café y una comunidad a la vez

El propósito de Dunkin Donuts “es claramente para los clientes y lo hace muy bien. Pero hay algo diferente en el propósito de Starbucks. Es un propósito que se logra con sus clientes.

Una vez más aclarar que las declaraciones de las misiones no siempre reflejan el verdadero propósito de una empresa. Pero en estos casos, creo que estarías de acuerdo en que son representaciones muy precisas del enfoque de la empresa en el mercado, su compromiso con los clientes y su percepción como una marca” auténtica”.

 

Vale la pena explorar la relación de un propósito compartido con la responsabilidad social de las empresas, esta vez mediante la comparación de Pepsi y Coca-Cola.

Pepsi:

Misión: Nuestra misión es ser la principal empresa en el sector de productos de consumo a nivel mundial centrada en alimentos preparados y bebidas.
Visión: La responsabilidad de PepsiCo es mejorar continuamente todos los aspectos en el que operamos – medio ambiente, sociales, económicos – creando un mañana mejor que hoy.

Este es un ejemplo perfecto de una enfoque de “Valores y propuesta de valor”. La visión abarca los valores, y la misión abarca la propuesta de valor. Pero le falta algo. No hay un propósito compartido. No permite a las personas participar, pertenecer, comprometerse con, co-crear, o compartir con otros que permita alinear la parte comercial de la empresa con la responsabilidad social.
Por el contrario, Coca-Cola ha declarado como su misión:

Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma.

Inspirar momentos de optimismo a través de nuestras marcas y acciones, para crear valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.

Mientras que la ultima frase puede ser poco genérica, las dos primeras sientan una base sólida para un propósito compartido.

Tal vez no sea coincidencia que Nike, Starbucks y Coca-Cola incluyen la palabra inspiración en sus declaraciones de misión. Y no se puede inspirar a alguien sin su participación y compromiso.

 

¿Cómo puedes crear un propio propósito compartido? Es simple, pero no fácil. La pregunta esencial es:

¿Cuál es el propósito común que …

 

  •  Nos permita tanto a nosotros como a nuestros clientes trabajar juntos?
  • Es una expresión natural de lo que somos y lo que representamos?
  • Conecta cómo ganamos dinero con la forma en que contribuimos al mundo?

Cuando aplicamos este enfoque a la marca, se puede ver como Nike, Starbucks y Coca-Cola pasan la prueba.

Nike inspirando el atleta que hay en todos nosotros.

Starbucks nutriendo el espíritu humano.

Y Coca-Cola para refrescando el mundo con momentos de optimismo y felicidad
Al formular tu propósito compartido, no busques lo que crees que debería ser. Busca lo que ya eres, como estas conectando con tus clientes. Lo que tus “fans” ya dicen de ti.
Recuerda, esto no es algo que se va a hacer a ellos, o por ellos, sino con ellos. Es un viaje compartido y que es de esperar que sea por un tiempo muy largo.

 

Este artículo es una traducción del publicado en Harvard Business Review por Mark Bonchek (@MarkBonchek). El original en inglés lo puedes encontrar aquí

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